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HR Spotlights Geistesblitze zur Personalführung

  • Erscheinungsdatum: 17.10.2013
  • Verlag: NZZ Libro
eBook (ePUB)
18,30 €
inkl. gesetzl. MwSt.
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HR Spotlights

Ein Titel für Personalchefs, Unternehmer, Projektleiter, Mitarbeitende - für alle, die Führungsaufgaben wahrnehmen. Als Angehörige von Betrieben sind wir zugleich personalpolitische Opfer und Täter. Human Resource Management (HRM) ist nicht einfach das, was die Personalabteilung tut. Woher aber nehmen HR-Entscheidungsträger ihr Wissen? Lassen sie sich von den Best Practices anderer Unternehmen leiten, von Traditionen und Moden oder von den Tipps ihrer Kollegen? Angehörige des Lehrstuhls für Human Resource Management der Universität Zürich berichten von verschiedenen Forschungsfronten, die für HR-Fachleute wichtig sind. Dabei konzentrieren sie sich nicht nur auf die Erfolgsfaktoren. Ebenso interessieren sie sich für die Anomalien, Fallstricke und Misserfolgskriterien, für versteckte Kosten, kontraproduktive Nebeneffekte und überraschende Folgen. Die wissenschaftlichen Befunde werden zu fünf Bereichen der Personalführung gruppiert: Führung der eigenen Person, von Arbeitsprojekten, Mitarbeitenden, Unternehmen, in verschiedenen Zusammenhängen.

Produktinformationen

    Format: ePUB
    Kopierschutz: none
    Seitenzahl: 200
    Erscheinungsdatum: 17.10.2013
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783038239819
    Verlag: NZZ Libro
    Größe: 2410 kBytes
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HR Spotlights

Führung der eigenen Person

Selbstüberschätzung

Grund und/oder Folge von Beförderungen?

Welche Rolle spielt Überkonfidenz - die Neigung von Menschen, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen zu überschätzen - in Beförderungsprozessen? Werden wirklich die Fähigsten befördert oder eher diejenigen, die sich für die Fähigsten halten? Wie wirkt sich eine Beförderung auf die Selbstüberschätzung aus? Werden wir mit jeder Beförderung überkonfidenter? Diese Studie gibt Antworten auf diese Fragen.

Täglich treffen Menschen wichtige und weniger wichtige Entscheidungen: Familien entscheiden, wohin sie in den Urlaub fahren, Ärzte über die Behandlungsmethode ihrer Patienten, Arbeitnehmende über ihren nächsten Karriereschritt, CEO s über die Übernahme eines anderen Unternehmens, Politiker über eine Gesetzesvorlage - diese Liste könnte endlos fortgesetzt werden. Unser Leben besteht aus einer Aneinanderreihung unzählig vieler Entscheidungen. Dabei kommen vor allem zwei Rahmenbedingungen zum Tragen. Erstens gilt: Die Güte der eigenen Urteilsfähigkeit hat einen direkten Einfluss auf die Güte der Entscheidungen. Zweitens wird der Grossteil aller Entscheidungen in Unsicherheit getroffen. Was Menschen trotz der bestehenden Unsicherheit zu einer Entscheidung veranlasst, ist ihre Zuversicht (Konfidenz), dass ihr Entscheid richtig ist. Doch inwiefern ist diese Zuversicht gerechtfertigt? Sie allein garantiert nicht, dass eine Entscheidung auch tatsächlich richtig ist. Ob die Konfidenz ein geeigneter Indikator für die Entscheidungsqualität ist, hängt davon ab, wie gut eine Person kalibriert ist, d. h., wie gut das, was sie zu wissen oder zu können glaubt, übereinstimmt mit dem, was sie tatsächlich weiss oder kann. Für einen ungerechtfertigt hohen Glauben an das eigene Wissen und/oder Können wird der Begriff Überkonfidenz verwendet.

Überkonfidenz tritt in verschiedenen Formen auf. Grundlegend kann man zwischen absoluter und relativer Überkonfidenz unterscheiden. Glaubt ein Entscheidender z. B., mehr zu wissen oder zu können, als er tatsächlich weiss oder kann, so unterliegt er der absoluten Überkonfidenz. Denn der Referenzpunkt für den Vergleich der subjektiven Einschätzung des eigenen Wissens und/oder Könnens und der objektiven Realität ist das urteilende Individuum selbst. Formen der relativen Überkonfidenz bezeichnen hingegen Situationen, in denen eine Person ihr Wissen und/oder Können relativ zu einer anderen Person oder einer anderen Personengruppe überschätzt. Im Folgenden steht die absolute Überkonfidenz im Fokus.

Überkonfidenz gilt nicht nur als weitverbreitetes Verhaltensmuster, sondern auch als äusserst gefährliche Entscheidungsanomalie. Welch katastrophale Auswirkungen überkonfidentes Verhalten nach sich ziehen kann, wird deutlich, wenn man sich die eingangs genannten Entscheidungssituationen in Erinnerung ruft. Ist sich ein Arzt fälschlicherweise sicher, dass seine Behandlungsmethode für einen Patienten geeignet ist, kann dies für den Patienten verheerende Folgen haben. Zwar führt Überkonfidenz nicht zwangsläufig zu Fehlentscheidungen, sie erhöht jedoch die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens. Scott Plous meint gar: "No problem in judgment and decision making is more prevalent and more potentially catastrophic than overconfidence." (Plous 1993, S. 217) Überkonfidenz kann in allen Lebens- und Arbeitsbereichen auftreten und dort grosse Schäden nach sich ziehen. Ein aktuelles Beispiel ist die gegenwärtige Staats- und Bankenkrise, die in hohem Masse auf die Überkonfidenz der beteiligten Akteure in Politik und Wirtschaft zurückzuführen ist.

Gegeben, dass Überkonfidenz weitverbreitet und potenziell gefährlich ist, sind vor allem zwei Fragen entscheidend: In welchen Situationen tritt Überkonfidenz auf und welche Auswirkungen kann Überkonfidenz haben? Allein das Wissen um potenzielle Überkonfidenz erhöhende oder gar auslösende

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