text.skipToContent text.skipToNavigation
background-image

Performance Management im Vertrieb: Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement von Müller, Jakob (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 01.02.2015
  • Verlag: Bachelor + Master Publishing
eBook (PDF)
29,99 €
inkl. gesetzl. MwSt.
Sofort per Download lieferbar

Online verfügbar

Performance Management im Vertrieb: Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement

Das Vertriebsmanagement ist heute in den meisten Unternehmen verschärften Bedingungen im Marktumfeld, geprägt von zunehmendem Wettbewerbsdruck und stetig steigenden Anforderungen von Kunden, ausgesetzt. Um diesen Bedingungen langfristig gerecht zu werden, bedarf es neben geeigneten Strategien vor allem der konsequenten Umsetzung der strategischen Ziele im Vertrieb. Traditionelle Kennzahlenssysteme stoßen vor dem Hintergrund der veränderten Rahmenbedingungen jedoch häufig an ihre Leistungsfähigkeit, um eine geeignete Grundlage zur Steuerung des Vertriebs für das Management zu sein. Der Autor untersucht, wie das Erreichen strategischer Ziele im Vertrieb durch den Einsatz der Balanced Scorecard unterstützt werden kann und welche Potentiale aber auch Problembereiche dabei gegenüber rein finanzorientierten Steuerungsinstrumenten bestehen. Zu diesem Zweck werden insbesondere Funktion und bestehende Problemfelder des Vertriebsmanagements diskutiert. Das Performance Management sowie das Konzept der Balanced Scorecard als zweiter, integraler Bestandteil der Forschung werden traditionellen Kennzahlensystemen gegenübergestellt und darüber hinaus genauer betrachtet. Durch das daran anknüpfende Zusammenführen der Erkenntnisse beider Forschungsmaterien wird beantwortet, inwieweit die Balanced Scorecard unter Berücksichtigung der speziellen Bedingungen als Instrument des Vertriebsmanagements zur Realisierung strategischer Ziele geeignet ist. Jakob Müller wurde 1982 in Wien geboren. Sein Bachelorstudium der Unternehmensführung und des E-Business Managements schloss er mit Auszeichnung im Jahre 2012 am IMC Krems ab.

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 60
    Erscheinungsdatum: 01.02.2015
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783863418854
    Verlag: Bachelor + Master Publishing
    Größe: 307 kBytes
Weiterlesen weniger lesen

Performance Management im Vertrieb: Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement

Textprobe: Kapitel 4, Einsatz der Balanced Scorecard im Vertrieb: 4.1, Potentialanalyse der Balanced Scorecard im Vertrieb: Gemäß Niven (2009, S. 310) stellt die BSC ein kaskadierbares Konzept dar. Demnach kann die Unternehmensscorecard aufgrund ihres vernetzten Charakters auf tiefer liegende Unternehmenseinheiten, wie dem Vertrieb, heruntergebrochen werden. Mit dieser Erkenntnis stimmt auch Lux (2010, S. 48) überein, weshalb die Anwendbarkeit auf Ebene des Vertriebs, im Einklang mit der Gesamtunternehmensstrategie, als grundsätzlich möglich zu bewerten ist. Um jedoch Aufschluss über den dadurch potentiell realisierbaren Mehrwert gegenüber der Steuerung anhand traditionell finanzorientierten Systemen zu erlangen, muss überprüft werden, in wie weit die BSC die im VM identifizierten Optimierungsbereiche unterstützt. Folglich ist die Analyse der BSC hinsichtlich der genannten Bereiche durchzuführen, um eine akkurate Aussage über die unterstützende Funktion beim Erreichen strategischer Ziele treffen zu können. 4.2, Ganzheitliche Vertriebsplanung durch die Balanced Scorecard: Sowohl auf langfristiger, strategischer als auch auf der kurzfristigen, operativen Planungsebene betrachten Schmeisser und Claussen (2009, S. 52f) das Vorhandensein der BSC als wirkungsvoll. Dabei verweisen sie in Bezug auf die Langfristplanung auf die durchgehende Formulierung von Zielen in Verbindung mit geeigneten Maßnahmenprogrammen. Insbesondere in der balancierten Betrachtung der Leistungsbereiche in Form der Perspektiven der BSC begründen sie deren Zweckmäßigkeit als Planungsrahmen. In weiterer Folge können davon ausgehend Implikationen für die kurzfristige Planung abgeleitet werden, welche dadurch in Kongruenz mit der Strategie stattfindet. Dazu merkt Niven (2009, S. 310f) an, dass der in der Praxis festgestellte Mangel an Zusammenhang zwischen Budget und der Strategie, aufgrund von der Strategie losgelösten operativen, durch den Einsatz der BSC geheilt werden kann. In diesem Kontext sind die Ausführungen von Wieseke und Rajab (2011, S. 262f) als relevant einzustufen, welche die Bedeutung von ursache- und wirkungsgerechter Budgetierung hervorheben. Demnach sollten Budgets so angesetzt werden, dass jene Maßnahmen finanziert werden können, welche im Einklang mit der Strategie stehen. Der Autor folgert auf Basis der Erkenntnisse zur BSC, in welcher die Formulierung konkreter Maßnahmen zur Erreichung der Zielsetzungen manifestiert ist, dass die Vertriebsplanung sowohl auf lang- als auch kurzfristiger Ebene durch den Einsatz der BSC unterstützt wird. Die maßnahmengerechte Budgetierung wird dabei im Einklang zwischen lang- und kurzfristiger Maßnahmenplanung durchführbar, sodass für den strategischen Erfolg kritische Aktionen finanziert werden. Darüber hinaus behebt der Einsatz der BSC den von Pepels (2008, S. 68f) kritisierten Mangel einer einseitigen, finanziellen Betrachtung zu Lasten anderer wichtiger Leistungsfaktoren. Diesbezüglich halten Wieseke und Rajab (2011, S. 258ff) fest, dass klassische Planungs- und Steuerungsinstrumente an ihre Grenzen stoßen, sobald Aspekte wie Kundenbindung oder -zufriedenheit Einzug in die Planung halten sollen. Somit kann die Auffassung von Biesel (2004, S. 174f) als legitimiert betrachtet werden, welcher der BSC, in Hinblick auf die gesamtheitliche Berücksichtigung aller Leistungsfaktoren im Vertrieb, eine positive Wirkung als Grundlage für das Erreichen strategischer Ziele attestiert. 4.3, Abstimmung der Vertriebsorganisation auf die Strategie entlang der Balanced Scorecard: Es konnte festgestellt werden, dass die Organisation des Vertriebs hinsichtlich des Aufbaus als auch des Ablaufs von Geschäftsprozessen auf die Strategie abgestimmt sein muss (Pufahl, 2010, S. 29). Unter Betrachtung der Erkenntnisse zur inhaltlichen Gestaltung der internen Prozessperspektive kann keine direkte Unterstützung des VM in Hinblick auf Entscheidungen über die Aufbauorganisation des Vertriebs nachgewies

Weiterlesen weniger lesen

Kundenbewertungen