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Coaching von Doppelspitzen Anleitung für den Coach von Schreyögg, Astrid (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 15.08.2005
  • Verlag: Campus Verlag
eBook (PDF)
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Coaching von Doppelspitzen

Was haben EADS, DFB und Lycos gemeinsam? Sie werden von einer Doppelspitze geführt. Ob offiziell, temporär und/oder informell: Immer öfter müssen sich Führungsduos im beruflichen Alltag arrangieren - auch in möglichen Konflikten. Dr. Astrid Schreyögg ist Coach und Autorin des Buches Coaching (Campus 1995, letzte Auflage 2003) und von Konfliktcoaching (Campus 2002). Sie lebt und arbeitet in Berlin.

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: AdobeDRM
    Seitenzahl: 196
    Erscheinungsdatum: 15.08.2005
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783593415642
    Verlag: Campus Verlag
    Größe: 2276 kBytes
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Coaching von Doppelspitzen

Einführung Was ist überhaupt eine Doppelspitze, und warum lohnt es sich, darüber zu schreiben? Ich möchte Ihnen das "Wesen" von Doppelspitzen an einigen Beispielen zeigen. Ein junges Ehepaar - beide waren evangelische Theologen - übernahm eine vakante Pfarrstelle zu zweit. Die Gemeindemitglieder waren begeistert, zumal die Frau schon ihr Vikariat in dieser Gemeinde absolviert hatte. Insofern war es auch nicht weiter verwunderlich, dass die Gemeindemitglieder sehr häufig die sympathische Frau baten, bei Beerdigungen oder Taufen die Ansprache zu halten. Dagegen wurde der Ehemann, den die Menschen weniger gut kannten, viel seltener als Seelsorger in Anspruch genommen. Im Verlauf eines Jahres häuften sich die Ehestreitigkeiten. Der Mann ließ sich scheiden und wechselte enttäuscht die Position. Zwei Steuerberater, ein Mann und eine Frau, arbeiteten in einem überregionalen Steuerbüro, bei dem "Doppelspitze" als Programm galt, das heißt die Kanzlei war von der Geschäftsführerebene an als "Doppelspitzenorganisation " gestaltet. Die beiden Regionalleiter verstanden sich in den ersten beiden Jahren ganz wunderbar. Der Mann war schon über zehn Jahre im System, sodass er der sehr viel jüngeren Frau, die soeben ihre Steuerprüfung absolviert hatte, gut unter die Arme greifen konnte. Sie war wegen dieses Anfangs in der Firma ganz euphorisch. Im Verlauf der nächsten zwei Jahre gewann sie aber an Profil und war über ihre Rolle als "Juniorchefin" neben dem "alten Hasen" zunehmend frustriert, zumal sowohl Kunden als auch Mitarbeiter jeweils den erfahrenen Herrn präferierten. Zum Schluss sah sie keine andere Möglichkeit, als die Firma zu wechseln. Die Leitung von Jugendgefängnissen mit psychotherapeutischem Angebot wurde im Verlauf der 70er und 80er Jahre in manchen Bundesländern mit einer Doppelspitze von Jurist und Psychologe ausgestattet. Der Jurist sollte für die Rechtsbelange und der Psychologe für die sozio-emotionalen und psychotherapeutischen Besonderheiten zuständig sein. Aufgrund von Laufbahnregelungen verbrachten die Juristen jeweils nur zwei Jahre auf ihrer Position, während die Psychologen aufgrund anders gearteter Karrierewege hier langfristig tätig waren. Das führte dazu, dass der Psychologe jeweils als "Kulturprotagonist" fungierte, also Normen und Standards, Rituale, ja die gesamte Philosophie des Systems kontinuierlich mitgestalten konnte, während der "rotierende" Jurist sich in den bestehenden Rahmen zu integrieren hatte oder von Anbeginn auf Widerstand stieß. In einem großen Gymnasium musste wegen eines Herzinfarkts des Leiters der Stellvertreter für drei Jahre die Leitung übernehmen. Man dachte immer wieder, dass der alte Leiter zurückkommen würde, was aber wegen verschiedener zusätzlicher Erkrankungen nicht möglich war. Am Ende der drei Jahre wurde endlich ein neuer Leiter bestellt, der sich zwar im Ausland verdient gemacht hatte, der aber noch über wenig Erfahrung mit der Führung einer so großen Schule verfügte. Gleich bei seinem Amtsantritt machte er allen möglichen Lehrern Zugeständnisse, die der Stellvertreter ganz unmöglich fand. "Um Gottes willen, Sie machen ja alle Bemühungen von mir und Ihrem Vorgänger zunichte. Genau diese Leute, denen Sie jetzt so viele Zugeständnisse machen, sind schon immer die ansprüchlichsten im Kollegium." Der neue Leiter schlug alle diese Warnungen in den Wind, was den Stellvertreter sehr ärgerte. Als sich dann tatsächlich allerlei Probleme mit genau diesen "Anspruchsvollen" einstellten, sollte der Stellvertreter mit diesen Mitarbeitern "längst fällige" Kritikgespräche führen, wie der neue Leiter sagte. Der Stellvertreter war enttäuscht und verärgert. Nach zehn Jahren erkrankte er jetzt zum ersten Mal an einer sehr schweren Grippe. In einer Universitätsklinik war ein Chefarzt für Neurochirurgie über viele Jahre tätig. Da aber die Arbeit eines Neurochirurgen heute meistens Präzisionsarbeit ist, bestand bei zunehmendem Alter des Chef

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