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Die besten Strategietools in der Praxis Welche Werkzeuge brauche ich wann? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? von Kerth, Klaus (eBook)

  • Verlag: Hanser Fachbuchverlag
eBook (PDF)
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Die besten Strategietools in der Praxis

Die besten Strategietools in der Praxis" bietet eine kompakte Übersicht der wichtigsten Strategieinstrumente und stellt einen konkreten Leitfaden zur Auswahl, Gestaltung und Umsetzung zur Verfügung. Ob es sich beispielsweise um die Kernkompetenzanalyse, Marktfeldstrategien oder die Balanced Scorecard handelt - alle Werkzeuge werden konsequent praxisorientiert dargestellt und mit der übergeordneten Unternehmensstrategie verbunden. Die Autoren bleiben dabei ganz konkret: Jedem Instrument sind Leitfragen vorangestellt, die von vorneherein die richtige Auswahl garantieren. Vor- und Nachteile, Grenzen, Merksätze, Praxistipps und Anwendungsbeispiele runden das Ganze ab und betonen die Praxisrelevanz. Neu - Berücksichtigt Qualitätsaspekte - Weitere Entscheidungsbäume und wichtige Ergänzungen der Tools - Exklusive Chartbibliothek zur eigenen Verwendung Highlights - Das richtige Tool für jede Strategie - Über 30 Strategieinstrumente: praxisnah und kompakt Die Autoren Klaus Kerth ist selbständiger Berater automobiler Händlerorganisationen, Gesellschafter der Smart Car Repair GmbH und Mitglied im Forschungsbeirat des Instituts für Rationalisierung e. V. der RWTH Aachen. Zuvor war er über 15 Jahre in leitenden Positionen in der Automobilindustrie im In- und Ausland tätig u.a. bei Mazda Europa und dem Volkswagen Konzern. Dr. Heiko Asum ist geschäftsführender Gesellschafter der Firma Weier Antriebe und Energietechnik.

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 356
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783446417229
    Verlag: Hanser Fachbuchverlag
    Größe: 6994 kBytes
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Die besten Strategietools in der Praxis

1.2 Lebenszyklusanalyse (S. 9-10)

LEITFRAGEN:

- Wie viel Potenzial steckt in meinem Produkt?

- Wann muss ich es erneuern?

- Wann muss ich wie stark werben?

- Welchen Absatz kann ich wann erwarten?

1.2.1 Zielsetzung und Anwendungsgebiet

Die Lebenszyklusanalyse verfolgt das Ziel, ein Produkt in seinen Entwicklungsprozess einzuordnen, um so seine Erfolgspotenziale abzuleiten. Dabei wird der Entwicklungsprozess in verschiedene Lebenszyklen unterteilt, die durch unterschiedliche Merkmale charakterisiert sind. Die zeitliche Einordnung im Entwicklungsprozess ermöglicht den Entscheidungsträgern Analysen und Prognosen. Sie können die idealtypischen Merkmale des jeweiligen Lebenszyklus auf das eigene Produkt übertragen und Rückschlüsse ableiten. Direkte Anwendungsgebiete sind beispielsweise die Herleitung von Produktstrategien, die Produktionsprogrammplanung, die Steuerung des Marketingmix oder die Analyse von Kundenverhalten. Weiterhin fungiert die Lebenszyklusanalyse als Grundlage für weiterführende Strategieinstrumente wie z.B. die BCG-Matrix (BCG = Boston Consulting Group) oder diverse Prognosetechniken.

Die Lebenszyklusanalyse ist demnach gleichzeitig Analyse- und Prognoseinstrument. Damit bietet sie leicht nachvollziehbare, allgemein gültige Normstrategien für die einzelnen Lebenszyklen.

1.2.2 Beschreibung

Ihren Ursprung .ndet die ökonomische Lebenszyklusanalyse in der Evolutionstheorie. Biologische Lebenszyklen wurden seit den 50er Jahren auf wirtschaftliche Fragestellungen übertragen. Als Betrachtungsobjekte kommen grundsätzlich verschiedene wirtschaftliche Konstrukte in Frage. So ist vielfach von Branchen-, Unternehmens- oder beispielsweise Markenlebenszyklen zu lesen. Als populärste Form hat sich jedoch der Produktlebenszyklus herausgestellt. Im Folgenden wird die Lebenszyklusanalyse auf Basis des Produktlebenszyklus vorgestellt, kann aber ohne weiteres auf andere Objekte übertragen werden.

Grundlage der Produktlebenszyklusanalyse ist die Darstellung der Absatz- bzw. Umsatzentwicklung des Produkts im Zeitablauf. Idealtypisch resultiert ein Kurvenverlauf, der in vier Lebenszyklusphasen differenziert werden kann, wobei die Dauer der Phasen vom Kurvenverlauf abhängt (generisch wird in vier Phasen differenziert, wobei mitunter in der Literatur auch Differenzierungen in fünf und mehr Phasen zu finden sind).

Die Einführungsphase beginnt mit der Produkteinführung. Die Dauer ist stark abhängig vom Innovationsgrad des Produkts oder der Dienstleistung. Zunächst beschränkt sich der Kundenkreis auf wenige so genannte Innovatoren mit meist relativ hohen Einkommen. In dieser Phase werden nur niedrige Umsätze sowie geringe Gewinne oder gar Verluste erzielt, da neben den angefallenen Entwicklungsausgaben auch Anlaufkosten die Anfangszeit belasten. In der Regel benötigt man relativ hoch qualifizierte Arbeitskräfte, um den Erfahrungsnachteil wettzumachen, der durch den Neueintritt in ein fremdes Produktsegment entsteht. Normalerweise be.nden sich zu diesem Zeitpunkt noch wenige direkte Wettbewerber für dieses Produkt am Markt, so dass der Marketingaufwand hoch sein sollte, um möglichst zügig den Bekanntheitsgrad des Produkts zu eigenen Gunsten zu erhöhen.

Hinsichtlich der Produktpreise in der Einführungsphase sind keine allgemein gültigen Ableitungen möglich. Grundsätzlich kann je nach Produktund Marktgegebenheiten zwischen zwei allgemeinen Preisstrategien gewählt werden: Skimming- versus Penetrationsstrategie. Die erste sieht einen zunächst hohen Preis und eine selektive Distribution vor, um das Umsatzpotenzial bei den kaufwilligen Innovatoren abzuschöpfen und den Preis mit zunehmende

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