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ManagementMaster Erfolgsfaktoren für gelingende Führung von Schneider, Jörg (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 21.06.2018
  • Verlag: Haufe Verlag
eBook (ePUB)
36,30 €
inkl. gesetzl. MwSt.
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ManagementMaster

Das Buch liefert fundiertes Managementwissen und konkrete Werkzeuge für den Führungserfolg - in einer klaren und nachvollziehbaren Gesamtlogik, mit der Beschränkung auf das Wesentliche. Sie erfahren Schritt für Schritt, wie Sie Management situativ ausgestalten, damit es in komplexen Herausforderungen zu gelingender Führung wird.

Inhalte:

Verantwortung übernehmen und den Führungsalltag kompetent meistern
Organisationen gesund und leistungsfähig gestalten
Herausforderung "Zusammenspiel" annehmen
Krisen bewältigen und Entwicklung fördern

Sven Lüngen ist Experte für systemisches Management. Als Impulsgeber berät er mittelständische Unternehmen und Organisationen. Dabei greift er zurück auf langjährige Managementerfahrungen als Geschäftsführer sozialwirtschaftlicher Unternehmen. Der gelernte Sozialpädagoge und Betriebswirt weiß, dass es nicht reicht, lediglich das Gute zu wollen. In einer immer komplexer werdenden Welt ist systemisches Managementwissen und -können gefordert. Er ist überzeugt: Klares Denken über die Aufgaben und Funktionen des Managements sind unabdingbare Voraussetzung dafür, das Gute auch zu erreichen. Sven Lüngen lebt in Baden-Württemberg, ist verheiratet und hat drei Kinder. Gemeinsam mit dem Koautor arbeitet er in der Management-Apotheke Backnang.

Produktinformationen

    Format: ePUB
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 330
    Erscheinungsdatum: 21.06.2018
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783648108963
    Verlag: Haufe Verlag
    Größe: 5019 kBytes
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ManagementMaster

1 Einleitung

In unserem Beratungsalltag treffen wir auf zahlreiche Unternehmen und Führungskräfte. Sie gewähren uns meist tiefe Einblicke in ihre sehr unterschiedlichen Führungsherausforderungen. Diese Offenheit ist mit der Erwartung verbunden, dass wir sie - mit dem Blick von Außenstehenden - bei der Bewältigung unterstützen. Auf diese Weise konnten wir im Laufe der Jahre zahlreiche, ganz unterschiedliche Momentaufnahmen aus dem Alltag von Unternehmen zusammentragen. Und noch jedes Mal lernen auch wir hinzu: was man tun kann, um Führungsherausforderungen souverän zu meistern, aber immer wieder auch, wie man die Dinge besser nicht angeht.

Beginnen wir deshalb mit einem Beispiel aus unserer Beratungspraxis, das zeigt, was schiefgehen kann beim Managen:
Beispiel: Ein Fall von Orientierungslosigkeit (1/10)

Wie schwer die Bürde der Verantwortung bisweilen auf Führungskräften lastet, und auf welche Weise Menschen in herausfordernden Situationen reagieren, kann am Führungsverhalten von Herrn 1 A. abgelesen werden. Als neuer Geschäftsführer stand er unter starkem Erwartungsdruck seiner Gesellschafter. Die Zahlen waren schlecht. Dringend erforderliche Investitionsentscheidungen hatte sein Vorgänger nicht getroffen. Man befand sich im Investitionsstau. Das Umfeld seines Unternehmens war politisch gewollt in Bewegung geraten, die Branche verunsichert. Das bislang erfolgreiche Geschäftsmodell war dadurch massiv infrage gestellt. Kunden beklagten sich über Mängel und Fehler oder wendeten sich kommentarlos gleich ganz ab. In diese unübersichtliche Lage mischten sich auch Stimmen aus der Belegschaft. Es gab sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, was nun mit Priorität anzugehen sei. In den Strudel der allgemeinen Verunsicherung wurde bald auch Herr A. hineingezogen. Es kostete ihn große Mühe, den Überblick über diese komplexe, dynamische und in großen Teilen intransparente Situation zu gewinnen.

Richtigerweise beriet er sich ausführlich mit seinen Führungskräften, was nun getan werden könnte. Er erteilte ihnen Rechercheaufträge und investierte Zeit und Energie in die Informationssammlung. Die Informationen, die ihm von seinen Mitarbeitern daraufhin zur Verfügung gestellt wurden, waren allerdings meist nicht eindeutig. In Teilen widersprachen sie sich sogar. Den meisten schien eine gezielte, umfassende Investition derjenige Befreiungsschlag zu sein, der die Wende zum Guten bringen konnte - auch wenn dies nicht alle aus den bisherigen Informationen ableiten wollten. Öffentlich trat auch Herr A. für die Lösung durch eine Investitionsentscheidung ein und warb für diese Option.

In die Zuversicht, damit einen gangbaren Weg aus der Krise gefunden zu haben, mischten sich im Unternehmen aber bald und immer lauter auch kritische Töne. Es wurde die Sorge ausgesprochen, dass dies wohl eher ein Weg sei, der geradewegs in die Firmenpleite hineinführen würde. Von diesen Stimmen ließ sich immer wieder auch Herr A. beeindrucken. Ihn beschlich die Sorge, dass die Kollegen Recht haben und der angedachte Weg falsch sein könnte. In der Folge entwickelte er ein Kommunikationsmuster, das auch seinen Mitarbeitern nicht verborgen blieb: Nach Gesprächen mit Investitionsbefürwortern kommunizierte er zuversichtlich und erteilte Aufträge, die bereits im Zusammenhang mit der Umsetzung der anstehenden Investition standen. Hatte er indessen zuletzt Kontakt mit Investitionskritikern, äußerte er anschließend Zweifel und setzte mit Einzelanweisungen einen Prozess in Gang, an dessen Ende die Investition folgerichtig nur noch hätte gestoppt werden müssen.

In der Art seiner Kommunikation und in seinem Führungsverhalten spiegelte sich die Verunsicherung von Herrn A. Im Coaching brachte er zum Ausdruck, dass er den Eindruck habe, dieser Führungsherausforderung nicht gewachsen zu sein, und dass er Angst hätte, desha

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