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Positive Führung Resilienz statt Burnout von Schulze, Henning S. (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 17.07.2015
  • Verlag: Haufe Verlag
eBook (ePUB)
26,30 €
inkl. gesetzl. MwSt.
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Positive Führung

Führung ist komplex, intensiv und anspruchsvoll. Wie bewältigen Sie diese auch künftig erfolgreich? Machen Sie sich auf den Weg, die Führungskraft zu werden und zu bleiben, die Sie persönlich sein können. Die Autoren verbinden neueste Erkenntnisse der Transaktionsanalyse mit psychologischen Ansätzen der Resilienzforschung. So entsteht ein innovatives Konzept der positiven, wertschätzenden Führung, mit dem Führungskräfte ihre Organisationen konstruktiv gestalten. Inhalte: - Wie bleibt man als Führungskraft gesund und zugleich erfolgreich? - Burnout: Gefährdete Mitarbeiter erkennen und ansprechen - Lernschritte zur Erhöhung der eigenen Resilienz - Die Stellschrauben für positive Führung: Autonomie, Rolle und GrenzenArbeitshilfen online: - Selbsttests - Checklisten - Übungen Prof. Dr. Henning Schulze ist Professor für Marketing und Dienstleistungsmanagement an der FH Deggendorf, lehrender Transaktionsanalytiker (TSTA) und Lehrsupervisor sowie Trainer und Coach für Führungskräfte.

Produktinformationen

    Format: ePUB
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 250
    Erscheinungsdatum: 17.07.2015
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783648060162
    Verlag: Haufe Verlag
    Serie: Haufe Fachbuch 05669
    Größe: 1958 kBytes
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Positive Führung

1 Führen in Organisationen heute: vom "Boss" zur "eierlegenden Wollmilchsau"

Ältere Führungskräfte erinnern sich gut daran, wie es war, als sie zum ersten Mal eine Führungsfunktion übernommen haben. In der Firma, im Freundeskreis, zu Hause: Überall wurde gratuliert. Man selbst freute sich und war stolz. Heute dagegen werden Menschen, die in der Unternehmenshierarchie aufsteigen, gefragt: "Bist du denn wahnsinnig geworden? Willst du dir und deiner Familie das wirklich antun?"
Übung 1: Wer fordert was von mir?

Schreiben Sie alle Erwartungen und Anforderungen auf, denen Sie sich als Führungskraft ausgesetzt fühlen.

meine eigenen

die der Firmenleitung

die meines Vorgesetzten

die meiner Kollegen

die meiner Mitarbeiter

die meines Partners/meiner Familienangehörigen

die meines Coachs

die der Kapitalgeber

die der Gesellschafter

Die Übung 1 können Sie zur weiteren Bearbeitung unter Arbeitshilfen Online herunterladen.

Früher wurde jemand zur Führungskraft und erhielt damit eine relativ klare Rolle: die des "Ansagers", des "Bosses". Die Rolle einer Führungskraft heute ist mit dem bayrischen Ausdruck der "eierlegenden Wollmilchsau" nur sehr unzureichend beschrieben: Sie muss in allen Fachbereichen glänzen, am besten alles gleichzeitig und sofort erledigen, sämtlichen Ansprüchen genügen und 24 Stunden am Tag sieben Tage in der Woche erreichbar sein.
1.1 Führen - Was ist das überhaupt?

Führen bedeutet,

Ziele zu definieren oder vorgegebene Ziele umzusetzen,

entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen oder bereitzustellen und

auf Menschen einzuwirken, um sie zu Haltungen und Handlungen zu bewegen, die zur Erreichung der Ziele notwendig sind.

Dementsprechend lassen sich die Aufgaben einer Führungskraft wie folgt darstellen:

Abb. 1: Aufgaben einer Führungskraft

Wer Führungskraft wird, wird dies in aller Regel, weil er Fachaufgaben im operativen Bereich exzellent bewältigt. So wird beispielsweise der beste Verkäufer zum Leiter des Verkaufsteams und der beste Mann an der Maschine wird zum Gruppenleiter in der Fertigung.

So war es auch bei Theresa, der vor kurzem die Leitung des Risikomanagements einer mittelgroßen Bank übertragen wurde. Auf einem Führungskräftetraining stellt sie ihre Situation so dar: "Was Risikomanagement betrifft, da macht mir keiner was vor. Ich habe der Bank in den letzten Jahren Unsummen an Wertberichtigungen erspart. Aber trotzdem lassen sich meine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von mir nicht führen, obwohl ich ihnen ganz genau erkläre, wonach sie beim Kunden fragen und wie sie ihre Berichte schreiben müssen."

Allem Anschein nach ist Theresa nach wie vor zu schätzungsweise 90 % mit der Erledigung von Fachaufgaben beschäftigt. Für Managementaufgaben wie das Definieren von Zielen, das Planen von Strategien, das Organisieren und Steuern von Umsetzungsprozessen und schließlich das Controlling wendet sie vermutlich höchstens 10 % auf. Für die tatsächlichen (Menschen-)Führungsaufgaben wie etwa Information, Motivation, Kommunikation und Interaktion bleibt dementsprechend gar keine Zeit mehr.

Je weiter jemand in der Hierarchie aufsteigt und je größer dementsprechend die Verantwortung wird, umso mehr muss er sich von den Fachaufgaben verabschieden und umso wichtiger ist die Erfüllung von Management- und echten Führungsaufgaben.

Am Ende des Trainingstages verstand Theresa, dass sie perspektivisch wesentlich mehr von ihren Fachaufga

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