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Sanierung und Privatisierung von Krankenhäusern Kompakte Leitlinien aus der Praxis für die Praxis von Bönsch, Dietmar J. (eBook)

  • Erscheinungsdatum: 29.04.2009
  • Verlag: Kohlhammer
eBook (PDF)
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Sanierung und Privatisierung von Krankenhäusern

Krankenhaussanierungen und -privatisierungen nehmen in Deutschland immer mehr Raum ein. Zentraler Baustein der Sanierung ist ein Masterplan, der das Ziel hat, das Krankenhaus aus der Unternehmenskrise zu führen. Im Falle eines Scheiterns dieses Plans muss als weitere Lösungsmöglichkeit eine gesellschaftsrechtliche Zusammenarbeit oder eine Privatisierung des Krankenhauses in Betracht gezogen werden. Basierend auf der reichen Erfahrung des Autors auf diesem Gebiet liefert dieses Buch Krankenhauspraktikern eine kompakte Leitlinie und Hilfen zur Entscheidungsfindung für ein erfolgreiches Management von Sanierungen und Privatisierungen von Krankenhäusern. Diplom-Ökonom Dietmar J. Bönsch ist Geschäftsführer der Klinikum Landshut gGmbH und Mitglied im Verwaltungsrat der AOK Niedersachsen.

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 106
    Erscheinungsdatum: 29.04.2009
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783170265325
    Verlag: Kohlhammer
    Größe: 4585 kBytes
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Sanierung und Privatisierung von Krankenhäusern

2 Entscheidungsstrukturen in deutschen Krankenhäusern

Vordergründig könnte man unter gleichen Rahmenbedingungen für alle Krankenhäuser annehmen, dass es nicht erheblich ist, welche Entscheidungsstrukturen bestehen. Dies ist aber nicht der Fall, was in diesem Kapitel herausgearbeitet werden soll.

Im Folgenden sollen zwei Differenzierungen, einerseits bei den Trägerstrukturen, andererseits bei den Managementstrukturen, vorgenommen werden. Diese Unterscheidung ist sinnvoll, um zu verdeutlichen, dass die unterschiedlichen Trägerstrukturen grundsätzliche Auswirkungen auf die Sanierungsfähigkeit eines Krankenhauses haben. Die unterschiedlichen Trägerstrukturen zeigen auch ihre Auswirkungen auf das Management der jeweiligen Klinik.

Abb. 2: Differenzierungen Träger- und Managementstrukturen
2.1 Trägerstrukturen und ihre Differenzierungen

In der Praxis zeigt sich, dass die Trägerschaften und auch die bestellten Geschäftsführungen bedeutenden Einfluss auf die Situation der Kliniken haben.

Private Trägerschaften, insbesondere dann, wenn sie sich ihr Geld vom Kapitalmarkt beschaffen, haben primär oder ausschließlich betriebswirtschaftlich orientierte Entscheidungsstrukturen. Politische oder konfessionelle Aspekte finden regelmäßig wenig Platz in den privaten Kalkülen. 26 Auch die Geschäftsführungen in privaten Trägerschaften arbeiten unter anderen Bedingungen und nach anderen Wertmaßstäben und Unternehmensphilosophien. 27 Dies ist aber fast schon selbsterklärend, da die Prämie für das vom Kapitalmarkt erworbene Geld zukünftig regelmäßig und tendenziell steigend von den Kliniken in privater Trägerschaft erwirtschaftet werden muss. Aber auch die Notwendigkeit, steigende Aktienkurse zu erzielen, spielt eine wesentliche Rolle, da private Klinikträger nicht selbst zum Übernahmekandidat von anderen Klinikgesellschaften oder Fonds durch sinkende Aktienkurse werden möchten. Der Aktienmarkt ist aber weniger an Qualitäten oder sozialen Aspekten wie zum Beispiel einer Arbeitsplatzsicherung interessiert, was für eine Kommune insbesondere in strukturschwachen und industriearmen Regionen ein wichtiger Aspekt sein kann. Private Klinikketten bieten regelmäßig eine größere Gewähr für optimierte Prozesse und Organisationsstrukturen sowie die finanzielle Potenz, größere Investitionen durchführen zu können. Volkswirtschaftlich formuliert, es wird privates, verzinsliches Geld eingesetzt, eine Dienstleistung als Ware erbracht, um letztlich mehr Geld zu erwirtschaften. 28

Auch die gebündelte Einkaufsmacht sowie Möglichkeiten der Produktstandardisierung stellen Vorteile privater Klinikketten dar. Der private Klinikmanager und die strategischen und operativen Konzernverantwortlichen sind in der Hierarchie zielstrebiger und gewinnorientierter. In den privaten Klinikketten findet oftmals das Betriebsverfassungsgesetz Anwendung, das den Mitarbeitervertretern weitreichende Möglichkeiten einräumt, aber diese häufig zu wenig für die Verbesserung von Arbeitnehmerrechten oder tariflichen Gegebenheiten in privaten Kliniken genutzt werden, da sie auf eine starke und homogene Trägergruppe treffen. 29 Auch stehen die Mitarbeitervertreter immer vor dem Dilemma, sich für ein Wachstum der privaten Klinikkette einerseits und die Mitarbeiterinteressen andererseits einsetzen zu müssen. Hier besteht ein nachvollziehbarer Interessenkonflikt. Gerade in den Outsourcingprojekten der privaten Klinikträger zeigt sich die Schwäche der Betriebsräte, da sich die Gegenwehr in erster Linie auf eine politische bzw. öffentliche Gegenwehr konzentriert.

Konfessionelle Kliniken, egal ob als Stiftungen, in Kirchengemeinden oder dergleichen geführt, unterliegen regelmäßig nicht dem Betriebsverfassungsgesetz und haben dadurch Möglichkeiten, Organisationsveränderungen ohne größere Mitbestimmung durchzusetzen. Langwierige Verhandlungen im Rahmen von Interessenausgleichs- und Sozialplanverha

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