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Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung von Borg, Ingwer (eBook)

  • Verlag: Hogrefe Verlag
eBook (PDF)
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Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung

In diesem Buch werden Mitarbeiterbefragungen als Schritt eines integrierten Gesamtprozesses im Rahmen der Organisationsentwicklung dargestellt. Dieser Prozeß wird als strategisches Ausftau- und Einbindungsmanagement-Programm (AEMP) bezeichnet, weil durch die Befragung zunächst Bewegung durch Nachdenken und Diskussion über die angesprochenen Themen entsteht und dann durch Rückmeldung und die Planung / Umsetzung von Aktionen Commitment gegenüber gemeinsamen Zielen und Transparenz bezüglich der eigenen Beitragsmöglichkeiten erzeugt wird. Zieldefinition, Planung und Durchführung der Umfrage, Datenanalyse, Feedback und Diskussion der Befunde, Problem- und Handlungsbedarfanalyse, Aktionsplanung sowie Umsetzung und Evaluation der Aktionen im AEMP werden systematisch dargestellt.

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 458
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783840917165
    Verlag: Hogrefe Verlag
    Größe: 5610kBytes
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Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung

6 Items und Fragebogen: Entwicklungsprozesse (S. 161-162)

Im vorausgegangen Kapitel haben wir technische und handwerkliche Aspekte der Item- und Fragebogenkonstruktion betrachtet. Sie sind Teil des Know-hows, das i.d.R. von einem Experten eingebracht wird. Viele Organisationen gehen sogar davon aus, dass der Experte einen "Standardfragebogen" vom Regal nehmen, ihn evtl. an die Besonderheiten der Firma anpassen oder sogar einen für die Firma spezifischen Fragebogen so weit fertig ausarbeiten kann, dass dieser so, wie er ist, an die Mitarbeiter verteilt werden kann. Obwohl gelegentlich tatsächlich so in der Praxis verfahren wird, ist dieses Vorgehen nicht empfehlenswert. Der Experte kann allein keinen optimalen Fragebogen entwickeln. Hierzu sind vielmehr die Beiträge wichtiger Gruppen der Organisation notwendig.

6.1 Fragebogen: Erstversion

Bisweilen wird vorgeschlagen, den Fragebogens von einer Ad-hoc-Arbeitsgruppe erstellen zu lassen, die ausgehend von einer Tabula rasa z.B. per Brainstorming herausarbeitet, welche Themen in der MAB adressiert werden sollen. Die Erfahrung zeigt aber, dass dieser Ansatz sehr aufwendig ist. Wesentlich ökonomischer und vom Ergebnis her mindestens gleichwertig ist es, wenn der MAB-Experte zunächst einen Erstentwurf des Fragebogens als Vorlage für die weitere Diskussion ausarbeitet. Bei der Ausarbeitung des Erstentwurfs muss der Experte einerseits die MABPositionierung (Kapitel 2) und andererseits die zahlreichen technischen Gesichtspunkte von Item- und Fragebogenkonstruktion (Kapitel 5) berücksichtigen.

Dabei ist eine diskursive Vielfalt von Meinungen und Diskussionsbeiträgen zunächst nicht sachdienlich. Die Aufgabe erfordert vielmehr ein Literaturstudium, die Durchsicht von Materialien und Dokumenten aus der Organisation, die Abfrage von Item- Datenbanken (z.B. Cook et al., 1981) und eine sorgfältige semantische Bearbeitung der einzelnen Items – alles Tätigkeiten, die eher der Erstellung einer akademischen Thesis entsprechen, und die sich nicht in der Gruppe lösen lassen.

Wenn der Experte das Unternehmen nur wenig kennt oder gar mit der Branche überhaupt nicht vertraut ist, wird sein Erstentwurf des Fragebogens in Ausdrucksweise, Ton und thematischen Nuancierungen noch nicht gut zur Organisation passen. So sind Erstentwürfe von Fragebögen z.B. häufig allzu akademisch in ihrer Sprache und für viele Mitarbeiter schwer verständlich. Zur Überbrückung der Kluft zwischen abstrakten Standarditems und Items, die zur jeweiligen Organisation passen, muss sich der Experte also ein Bild von der Kultur des Unternehmens, aber auch von seiner Mission-Vision-Strategie, seinen Produkten und Kunden usw. machen.

Neben den üblichen diagnostischen Zugängen hierzu (Harrison & Shirom, 1999) ist es besonders nützlich, sich mit Schlüsselpersonen der Organisation zu beschäftigen. Schieman (1991) und Verheyen (1988) empfehlen, hierzu Interviews mit dem Top-Management zu führen. Ihre Empfehlung erweist sich allerdings bei genauerer Betrachtung als eine Art MAB-Positionierung, bei der der Experte "erklärt" um was es geht und bei der Themen, die das Management interessiert, in die MAB aufgenommen werden können. Eine systematische Positionierung wie in Kapitel 2 beschrieben ist hierfür der bessere Weg. Sie führt nämlich nicht nur zu einer expliziten MAB-Positionierung, sondern gewährt dem Experten durch die verschiedenen Interaktionen und Sitzungen auch zahlreiche Einblicke in die Unternehmenskultur. Interviews mit Mitarbeitern der Basis oder des mittleren Managements zum Thema MAB ("Was halten Sie davon?

Haben Sie irgendwelche Bedenken? Was sollte man Ihrer Ansicht nach fragen? Gib

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