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Innovation und Information von Scholl, Wolfgang (eBook)

  • Verlag: Hogrefe Verlag
eBook (PDF)
35,99 €
inkl. gesetzl. MwSt.
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Innovation und Information

Wie verlaufen Innovationen in Wirklichkeit? Warum scheitern die einen, warum gelingen andere? Wie kommt überhaupt neues Wissen zustande und kann so aufbereitet werden, dass daraus eine gelungene Innovation wird? Diese und andere Fragen werden anhand einer einzigartigen Studie von 42 Innovationsfällen schrittweise erörtert und mit einer Fülle von neuen Einsichten beantwortet. Die Schwierigkeiten von Innovationen werden detailliert beschrieben. Hierzu werden Mängel in der Informationsverarbeitung, so genannte Informationspathologien, sowie Möglichkeiten, diese durch effektive Zusammenarbeit zu minimieren, untersucht. Behandelt werden weiterhin das Promotorenmodell, Interaktions- und Gruppenprozesse, organisatorische Entscheidungsprozesse und evolutionäre Ansätze in Psychologie, Soziologie und Ökonomie. Veranschaulicht werden diese Überlegungen durch die Darstellung gelungener und misslungener Innovationsfälle und durch Empfehlungen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement.

Produktinformationen

    Format: PDF
    Kopierschutz: watermark
    Seitenzahl: 358
    Sprache: Deutsch
    ISBN: 9783840914348
    Verlag: Hogrefe Verlag
    Größe: 2763 kBytes
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Innovation und Information

5 Zusammenarbeit in Innovationsprojekten – Test eines umfassenderen Effektivitätsmodells (S. 117-118)

demokratie

unsere ansichten

gehen als freunde

auseinander

(Ernst Jandl)

Im letzten Kapitel haben wir gezeigt, dass das Zusammenspiel von Fach- und Machtpromotoren bzw. von Wissen und Macht nicht so einfach zu fassen ist, wie das im Promotorenmodell so eingängig versucht wurde. Darüber hinaus gibt es keine differenzierten Ursachenanalysen und Handlungsempfehlungen für ein Erfolg versprechendes Vorgehen; es setzt vielmehr die Hoffnung darauf, dass es die benötigten Promotoren geben wird, ohne die relevanten Prozesse näher auszuleuchten. Daher soll in diesem Kapitel ein wesentlich differenzierteres Effektivitätsmodell vorgestellt und getestet werden, das in den letzten Jahren entwickelt wurde (Scholl, 1990d, 1991b, 1996, 1998, 2001, 2003a)16. Gleichzeitig wird damit eine generelle Theorie der Zusammenarbeit vorgelegt, in der neben Machtausübung und Wissenszuwachs vor allem auch Übereinstimmungs- und Verständigungsaspekte eine Rolle spielen und in der die Handlungsfähigkeit als weitere direkte Determinante der Effektivität eingeführt wird. Zur Veranschaulichung beginnen wir dieses Kapitel wieder mit einem Fallbeispiel.

5.1 Unerfreuliche Debatten

In einem Unternehmen, das elektrische und elektronische Verbindungssysteme herstellt und auch weltweit zu den Marktführern gehört, umfasste zum Zeitpunkt der Erhebung die Erzeugnispalette knapp 10.000 unterschiedliche Artikel. Das Unternehmen verzeichnete in den zurückliegenden Jahren ein außerordentlich rasches Wachstum, das zum Teil auf seine hohe Exportorientierung (Exportquote von 50 %), auf die ausgeprägte Kundenorientierung und auf moderne Führungs- und Managementtechniken zurückgeht. Als Folge der Vielfalt der hergestellten Artikel gab es eine als ausufernd empfundene Vielfalt der Erzeugnisverpackungen, und auch das äußere Erscheinungsbild machte einen recht heterogenen Eindruck. Die einzelnen Unternehmensbereiche hatten sich jeweils um die für sie passenden Verpackungen gekümmert und den Einkauf mit der Beschaffung des entsprechenden Materials beauftragt; eine bereichsübergreifende Koordination fehlte. Frühere Anläufe, diesen Wildwuchs zu stoppen oder gar zurückzuschneiden, waren jeweils im Ansatz stecken geblieben, und man hielt seitens der Geschäftsleitung nun den Zeitpunkt für gekommen, dieses überfällige Problem zu lösen.

Auf Veranlassung der Geschäftsleitung wurde ein Projekt eingerichtet und die Leitung einem jungen Wirtschaftsingenieur übertragen, der mit dem methodischen Instrument der Wertanalyse und mit Unterstützung aus den einzelnen Fach- und Geschäftsbereichen einen Lösungsvorschlag erarbeiten sollte. Sowohl das Unternehmen als auch der Projektleiter hatten bereits Erfahrungen mit der Methode der Wertanalyse, mit deren Hilfe man das größte Einsparpotenzial finden kann. Folgende Ziele wurden formuliert: Die Projektgruppe sollte Vorschläge unterbreiten, (a) wie die Zahl der Erzeugnisverpackungen von gegenwärtig 240 auf weniger als 80 reduziert werden kann, (b) wie diese Verpackungen mit einem einheitlichen äußeren Erscheinungsbild im Sinne der Corporate Identity versehen werden können, um damit (c) eine Kostenreduzierung von 15 % bei fremdbezogenem Verpackungsmaterial sowie (d) von 40 % bei den internen Verpackungskosten (deren Ist-Höhe unbekannt war) zu erreichen. Um das Ergebnis vorweg zu nehmen: Das Projekt benötigte knapp 30 Sitzungen und 2 Jahre, um einen konkreten Vorschlag für Ziel (a) vorzulegen. Dieser Vorschlag freilich stieß auf so heftigen Wider

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